- 545.000 Mittelständler planen bis Ende 2029 eine Nachfolge, 569.000 erwägen die Stilllegung.
- 57 Prozent der Inhaber sind 55 Jahre oder älter. Wer kurzfristig übergibt, ist im Schnitt 66,5 Jahre alt.
- Die DIHK verzeichnete 2024 mit 9.636 Senior-Beratungen einen Rekord. Auf einen Übernahmeinteressenten kommen 2,4 abgabewillige Unternehmer.
- Realistisch sind drei bis fünf Jahre Vorlauf für die Übergabe, sieben Jahre für eine steueroptimierte Holding.
- Der durchschnittlich angestrebte Kaufpreis liegt bei 499.000 Euro, EBITDA-Multiples im Mittelstand zwischen 3,0x und 7,7x.
Die Lage hat sich gedreht. Erstmals seit Beginn der KfW-Erhebungen wollen mehr Mittelständler ihren Betrieb schließen als ihn an einen Nachfolger übergeben. Der Hauptgrund ist banal und folgenschwer zugleich: Die Inhaberschaft altert schneller, als die nachrückende Gründergeneration übernehmen kann. Wer in den nächsten Jahren übergeben will, agiert in einem Käufermarkt, in dem auf eine Person mit Übernahmeinteresse 2,4 Verkäufer treffen.
Dieser Leitfaden zeigt Ihnen, was eine strukturierte Nachfolge heute bedeutet. Welche Optionen Sie haben, wie viel Vorlauf Sie wirklich brauchen, was Ihr Unternehmen wert ist, welche steuerlichen Stellschrauben es gibt und wo die häufigsten Fehler entstehen. Die Datenbasis stammt aus dem KfW Nachfolge-Monitoring 2025, dem DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2025, den IfM-Bonn-Schätzungen 2026 bis 2030 und der DUB-KMU-Multiples-Datenbank Q1/2026.
Inhaltsverzeichnis
- Warum Sie jetzt mit der Nachfolge beginnen sollten
- Wie viel Vorlauf braucht eine Nachfolge wirklich?
- Welche Optionen haben Sie? Sechs Wege durch die Nachfolge
- Was ist mein Unternehmen wert? Multiples für 20 Branchen
- Die Werttreiber, die im Verkauf zählen
- Der M&A-Prozess Schritt für Schritt
- Steuern und Recht, was Sie sieben Jahre vorher wissen sollten
- Die häufigsten Fehler und wie Sie sie vermeiden
- Welche Berater Sie wann brauchen
- Drei anonymisierte Fälle aus der Praxis
- Häufige Fragen zur Unternehmensnachfolge
- Ihr nächster Schritt
Warum Sie jetzt mit der Nachfolge beginnen sollten
Die Demografie ist die unaufgeregteste Variable im Mittelstand. Sie verändert sich nicht über Nacht, aber sie wirkt unerbittlich. Im KfW-Mittelstandspanel 2025 sind 57 Prozent der Inhaberinnen und Inhaber 55 Jahre oder älter. Vor zwanzig Jahren waren es nur 20 Prozent. Das sind über zwei Millionen Personen, die in den kommenden Jahren eine Lösung für den Fortbestand ihres Unternehmens finden müssen.
Bis zum Ende des Jahres 2029 streben rund 545.000 Mittelständler eine Nachfolge an, das sind ungefähr 109.000 pro Jahr. Gleichzeitig planen 569.000 Inhaber bewusst die Stilllegung, also etwa 114.000 jährlich. Erstmals in der Geschichte der Erhebung gibt es damit einen kleinen Überhang an Schließungs- gegenüber Nachfolgewünschen.
Definition: Nachfolge versus Stilllegung Eine Nachfolge bezeichnet die Übergabe an eine konkrete Nachfolgeperson, sei es familienintern, an Beschäftigte oder extern. Eine Stilllegung ist die bewusste Geschäftsaufgabe nach dem Rückzug der Inhabergeneration, oft mangels gefundenem Nachfolger oder wegen unrentabler Wirtschaftlichkeit.
Der DIHK-Report 2025 ergänzt das Bild mit Praxisdaten aus den Industrie- und Handelskammern: 9.636 Senior-Unternehmer-Beratungen 2024, ein Plus von 16 Prozent gegenüber dem Vorjahr und der höchste Wert seit Beginn der Erfassung. Dem stehen nur 4.016 Übernahmeinteressierte gegenüber. Auf einen potenziellen Käufer kommen also rund 2,4 Verkaufswillige. Im Gastgewerbe und Handel liegt das Verhältnis bei über 3:1, im Verkehr sogar über 4:1.
Wer kurzfristig übergeben will, hat es besonders eilig: Inhaberinnen und Inhaber mit Nachfolgeplanung bis Ende 2026 sind im Durchschnitt 66,5 Jahre alt. Ein Viertel von ihnen wird zum geplanten Übergabezeitpunkt über 70 sein. Das verändert die Verhandlungsposition. Käufer wissen, dass die Zeit drückt, und kalkulieren entsprechend.
Was passiert, wenn Sie zu spät beginnen?
Aus den KfW-Daten lassen sich drei Konsequenzen verspäteter Planung ableiten:
- Wertverlust durch sinkende Investitionen. Sobald die Nachfolge ungeklärt ist, fahren viele Inhaber Investitionen zurück. Bei kurzfristigen Nachfolgeplänen sinkt das jährliche Investitionsvolumen um rund 32 Prozent. Das schwächt die Marktposition und damit den späteren Kaufpreis.
- Stilllegung statt Übergabe. Jedes vierte Unternehmen ohne rechtzeitige Lösung erwägt am Ende die Schließung, obwohl das Geschäftsmodell tragfähig wäre. Aus Sicht der KfW droht damit ein erheblicher Vermögens- und Beschäftigungsverlust für die Inhaber.
- Notverkauf zu schlechten Konditionen. Wer aus Krankheits- oder Altersgründen unter Druck verkauft, akzeptiert Bewertungs- und Strukturzugeständnisse, die bei strukturierter Vorbereitung vermeidbar wären. Studien der IHK zeigen, dass 38 Prozent der Senior-Inhaber zum Beratungszeitpunkt unzureichend vorbereitet sind.
Die Rechnung ist einfach: Vorlauf ist der Hebel, der über fast alle anderen Variablen entscheidet. Bewertung, Steuerstruktur, Käuferauswahl, Kontinuität für Mitarbeiter, persönliche Lebensplanung. Alles wird leichter, je früher Sie beginnen.
Wie viel Vorlauf braucht eine Nachfolge wirklich?
Die kurze Antwort: Drei bis fünf Jahre für die operative Übergabe, sieben Jahre für eine steueroptimierte Strukturierung. Die DIHK empfiehlt mindestens drei bis fünf Jahre, einzelne Industrie- und Handelskammern sprechen von drei bis zehn Jahren. In der M&A-Praxis hat sich ein Korridor von fünf bis sieben Jahren durchgesetzt, der nicht zufällig mit der wichtigsten gesetzlichen Sperrfrist übereinstimmt.
Definition: Sperrfrist nach § 22 UmwStG Wer sein Einzelunternehmen oder seine Personengesellschaft zu Buchwerten in eine Holding-GmbH einbringt, darf die Anteile sieben Jahre lang nicht verkaufen, ohne dass eine rückwirkende Einbringungsgewinnbesteuerung ausgelöst wird. Die Sperrfrist schmilzt mit jedem vollendeten Jahr um ein Siebtel ab.
Die folgende Übersicht zeigt, welche Aufgaben in welchem Zeitraum sinnvoll angegangen werden:
| Vorlauf | Kernaufgaben |
|---|---|
| 7+ Jahre | Holding-Strukturierung, Auslagerung von Pensionszusagen, Trennung Privat-/Betriebsvermögen |
| 5–7 Jahre | Aufbau zweite Führungsebene, Reduktion Inhaberabhängigkeit, Schenkungs-Splitting (10-Jahres-Frist § 14 ErbStG) |
| 3–5 Jahre | Wertsteigerungsmaßnahmen, Diversifikation Kundenstamm, Aufbau wiederkehrender Umsätze |
| 2–3 Jahre | Vendor Due Diligence vorbereiten, EBITDA-Bereinigungen sauber dokumentieren, Verträge auf Change-of-Control prüfen |
| 12–18 Monate | Bewertung, Käufersuche, M&A-Prozess, Closing |
Wer mit drei Jahren Vorlauf startet, kann eine professionelle Übergabe organisieren. Wer mit sieben Jahren startet, kann zusätzlich die Steuerlast halbieren oder noch weiter reduzieren. Beides ist legitim. Was nicht funktioniert, ist die Kombination aus 18 Monaten Vorlauf und der Erwartung eines erstklassigen Ergebnisses.
Welche Optionen haben Sie? Sechs Wege durch die Nachfolge
Die Diskussion über Nachfolge im Mittelstand kreist oft um die Familienlösung. In der Realität verteilen sich realisierte Übergaben in Familienunternehmen über die letzten 40 Jahre laut IfM-Metaanalyse wie folgt: 54 Prozent familienintern, 17 Prozent an Beschäftigte, 29 Prozent an Externe. Der Trend zeigt klar weg von der Familie hin zu externen Lösungen.
Im KfW-Panel 2025 wünschen sich 55 Prozent der Inhaber mit Nachfolgegedanken weiterhin eine familieninterne Lösung, 42 Prozent ziehen einen externen Verkauf in Betracht, 28 Prozent denken an Mitarbeiter, 24 Prozent an Miteigentümer. Mehrfachnennungen waren möglich. Sie haben also nicht eine, sondern mehrere realistische Wege offen.
1. Familieninterne Übergabe
Die klassische Lösung. Eltern übergeben an Kinder, oft schrittweise und über schenkungsteuerlich optimierte Tranchen. Vorteile: hohe Kontinuität für Mitarbeiter und Kunden, emotionale Stimmigkeit, steuerliche Privilegien für Betriebsvermögen nach §§ 13a und 13b ErbStG. Bei Optionsverschonung kann eine 100-prozentige Steuerbefreiung erreicht werden, wenn das Verwaltungsvermögen unter 20 Prozent bleibt und sieben Jahre Behaltensfrist eingehalten werden.
Die Schwierigkeit liegt selten im Steuerrecht und meist im Persönlichen. Findet sich in der Familie überhaupt Interesse? 47 Prozent der Inhaber mit Stilllegungsplänen nennen fehlendes Familieninteresse als Grund. Die Geburtenrate ist gesunken, und Kinder von Unternehmern erleben oft die Schattenseiten der Selbstständigkeit aus nächster Nähe. Hinzu kommen Pflichtteilsansprüche von Geschwistern, die nach § 2325 BGB zehn Jahre nach Schenkung abschmelzen. Wer einen Vorbehaltsnießbrauch behält, stoppt diese Frist allerdings.
2. Management-Buy-Out (MBO)
Beim MBO übernimmt das vorhandene Führungsteam. Das KfW-Panel 2025 zeigt, dass MBOs nach einem mehrjährigen Tief wieder häufiger erwogen werden. 24 Prozent der Inhaber mit mehreren Eigentümern sehen darin eine Option, bei mitarbeiterbeteiligten Übernahmen sind es 28 Prozent.
Vorteile: hohe Kontinuität, bekannte Käuferseite, oft schnelle Umsetzung. Die zentrale Hürde ist die Finanzierung. Manager bringen selten genug Eigenkapital mit, um den Kaufpreis zu stemmen. Üblich sind Mischungen aus eigenen Mitteln, Bankdarlehen, Verkäuferdarlehen und gelegentlich PE-Co-Investments. Vendor Loans im MBO laufen typisch drei bis sieben Jahre mit drei bis sieben Prozent Zins, oft nachrangig. Die KfW selbst fördert MBOs über das ERP-Kapital für Gründung.
3. Employee-Buy-Out (EBO)
Eine erweiterte MBO-Variante, bei der die Belegschaft breit beteiligt wird, oft über eine Mitarbeitergesellschaft oder Stiftungsmodell. In Deutschland ist diese Form selten, aber für Inhaber mit starkem Werteversprechen gegenüber der Belegschaft eine Überlegung wert. Die Finanzierungsstruktur ist komplexer, die rechtliche Umsetzung anspruchsvoller. Bei kleinen Belegschaften unter 30 Personen meist nicht praktikabel.
4. Externer Verkauf an strategische Käufer
Strategische Käufer sind Wettbewerber, Kunden oder Lieferanten, die durch die Übernahme eine industrielle Logik verfolgen. Sie zahlen häufig die höchsten Multiples, weil sie Synergien realisieren können. Im DACH-Raum stellten Strategen 2025 rund 59 Prozent aller Käufer in der Sehner-Datenbank, in den Industrials und Services sogar 69 Prozent.
Was Strategen schätzen: starke Marktposition, technologische Differenzierung, geografische Abdeckung, Schlüsselkunden, eingespielte Belegschaft. Was Sie als Verkäufer wissen sollten: Strategen verändern das Unternehmen nach der Übernahme oft erheblich. Standortverlagerungen, Konsolidierungen und Markenwechsel kommen vor.
5. Verkauf an Family Offices und Private Equity
Finanzinvestoren machen rund 41 Prozent des Käufermarktes aus, in einzelnen Sektoren wie Software und IT-Services bis zu 80 Prozent. Innerhalb dieser Gruppe haben sich drei Profile etabliert:
- Klassische Buy-out-Fonds, die kontrollierende Mehrheiten übernehmen und das Unternehmen über drei bis sieben Jahre weiterentwickeln. Hebel sind operative Verbesserungen, Add-on-Akquisitionen und Multiple Arbitrage.
- Buy-and-Build-Plattformen, bei denen Ihr Unternehmen entweder die Plattform oder das Add-on wird. Add-ons werden typisch zu 5x bis 7x EBITDA gekauft, Plattform-Exits realisieren oft 10x bis 14x. Rund ein Drittel aller Buy-outs sind heute Plattform-Transaktionen.
- Search Funds und Entrepreneurship Through Acquisition (ETA): Einzelne Unternehmer-Persönlichkeiten suchen ein Unternehmen zur dauerhaften Übernahme, finanziert von Investoren. 2025 war das Durchbruchsjahr für dieses Modell in Deutschland, mit etwa 10 bis 15 neuen Search Funds pro Jahr und 44 europäischen Akquisitionen. Typische Targets: 5 bis 50 Millionen Euro Umsatz, EBIT 1,5 bis 5 Millionen Euro.
Family Offices sind oft langfristiger orientiert als Fonds und für Inhaber attraktiv, denen Kontinuität wichtiger ist als der maximale Kaufpreis.
6. Stiftungslösung und Hybridmodelle
Wer keine geeigneten Erben hat, das Unternehmen aber nicht verkaufen will, kann eine Familienstiftung oder Doppelstiftung in Betracht ziehen. Bekannte Beispiele wie Bosch, Bertelsmann oder Mahle zeigen, dass dieses Modell tragfähig ist. Für die meisten Mittelständler ist es zu aufwendig. Die Errichtung kostet sechsstellige Beträge, die laufende Verwaltung erfordert Governance-Strukturen, und steuerliche Vorteile greifen nur bei sehr großen Vermögen.
Hybride Lösungen kombinieren Elemente: Familie behält Minderheit, externer Investor übernimmt Mehrheit. Oder: Geschäftsführer übernimmt operativ, Familie bleibt im Beirat. Diese Modelle nehmen zu, weil sie die häufige Realität abbilden, dass weder reine Familienlösung noch reiner Verkauf optimal sind.
Was ist mein Unternehmen wert? Multiples für 20 Branchen
Die häufigste Frage im Erstgespräch. Die ehrlichste Antwort ist: Es kommt auf vier Dinge an. Die Branche, die Größe, die Werttreiber und die Käufergruppe.
Definition: EBITDA-Multiple Der EBITDA-Multiple ist eine Bewertungskennzahl, die den Unternehmenswert (Enterprise Value) ins Verhältnis zum Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) setzt. Ein Multiple von 5,0x bedeutet: Der Käufer zahlt das Fünffache des bereinigten Jahres-EBITDA als Enterprise Value. Davon abgezogen werden Schulden, hinzu kommt überschüssige Liquidität.
Bewertungsmethoden im Vergleich
Im deutschen Mittelstand sind drei Methoden gebräuchlich:
- Multiplikatorverfahren: Marktnah, schnell, vergleichbar. Standard für Transaktionen unter 20 Millionen Euro Umsatz.
- Ertragswertverfahren nach IDW S 1: Standard der Wirtschaftsprüfer, akzeptiert von Finanzgerichten und Schiedsstellen, methodisch streng.
- Discounted Cashflow (DCF): International gebräuchlich, sinnvoll bei wachstumsstarken oder zyklischen Unternehmen, hängt stark von Annahmen ab.
In der Praxis wird häufig kombiniert: Ein Ertragswert oder DCF liefert den theoretischen Anker, Multiples zeigen, was der Markt aktuell zahlt. Die Substanzwertmethode ist im Mittelstand nur selten relevant.
Aktuelle Branchen-Multiples Q1/2026
Die folgende Tabelle zeigt die EBITDA-Multiple-Bandbreiten für 20 DACH-Sektoren, getrennt nach Micro-Cap (unter 5 Millionen Euro Umsatz) und Small-Cap (5 bis 50 Millionen Euro). Quelle: DUB KMU Multiples Q1/2026.
| Branche | Micro-Cap | Small-Cap |
|---|---|---|
| Software & Digitale Plattformen | 6,2x – 7,7x | 7,7x – 9,7x |
| IT-Services & Systemhäuser | 5,2x – 6,7x | 6,1x – 8,3x |
| Medizintechnik & Life Sciences | 5,9x – 7,5x | 7,0x – 9,0x |
| Gesundheitswesen / Pflege | 5,0x – 6,0x | 5,8x – 8,1x |
| Telekommunikation & Infrastruktur | 4,6x – 6,7x | 5,9x – 7,9x |
| Finanzdienstleistungen / Versicherungs-Makler | 5,0x – 6,5x | 6,0x – 7,7x |
| Elektrotechnik & Elektronik | 4,2x – 6,0x | 5,5x – 8,0x |
| Handel: E-Commerce & Versand | 4,1x – 6,5x | 5,4x – 6,9x |
| Immobilien-Dienstl. & Facility Mgmt. | 4,1x – 5,0x | 5,2x – 6,7x |
| Unternehmensnahe B2B-Dienstleistungen | 3,7x – 5,2x | 5,0x – 6,8x |
| Nahrungs- & Genussmittel | 4,4x – 5,7x | 5,3x – 6,5x |
| Chemie, Kunststoffe & Verpackung | 3,6x – 4,6x | 5,2x – 6,5x |
| Maschinen- & Anlagenbau | 4,0x – 4,9x | 4,5x – 5,8x |
| Medien, Marketing & Agenturen | 3,0x – 4,5x | 4,0x – 5,9x |
| Bauhauptgewerbe / Handwerk | 3,7x – 5,1x | 4,4x – 5,5x |
| Handel: Groß-/Einzelhandel stationär | 3,0x – 4,5x | 4,4x – 5,5x |
| Transport, Logistik & Spedition | 3,4x – 4,9x | 4,0x – 5,6x |
| Metallverarbeitung & Fertigungstechnik | 3,4x – 4,2x | 4,0x – 5,4x |
| Fahrzeugbau & Automotive | 2,7x – 4,5x | 3,8x – 5,2x |
| Konsumgüter (Non-Food) | 2,4x – 4,0x | 3,5x – 5,5x |
Der branchenübergreifende Durchschnitt im KMU-Segment liegt bei rund 5,7x EBITDA, mit einer Spannbreite von 4,1x bis 7,3x. Wer auf Branchen-Niveau denkt, blendet die wichtigste Variable aus: die Größe.
Warum kleine Unternehmen niedrigere Multiples erhalten
Der sogenannte Size Discount erklärt, warum ein Mid-Cap-Unternehmen typischerweise 1,5x bis 3,0x mehr EBITDA-Multiple erhält als ein vergleichbarer Micro-Cap. Die Gründe:
- Inhaberabhängigkeit: Bei kleinen Unternehmen hängt die operative Substanz oft am Inhaber. Käufer kalkulieren dieses Risiko ein.
- Klumpenrisiken: Wenige Schlüsselkunden oder ein dominanter Lieferant senken den Multiple um 0,5x bis 1,5x.
- Skalierbarkeit: Kleinere Strukturen sind weniger gut aufgestellt für Wachstum, erst recht für Buy-and-Build-Strategien.
- Liquidität des Marktes: Im Micro-Cap konkurrieren weniger Käufer um dasselbe Asset.
Eine Indikation für Ihren Unternehmenswert Sie wollen wissen, in welchem Korridor sich Ihr Unternehmen bewegt? Unser Unternehmenswertrechner gibt Ihnen in drei Minuten eine erste Indikation auf Basis aktueller Branchen-Multiples. Ohne Registrierung, ohne Folgeverpflichtung. Bewertungsverfahren, EBITDA-Bereinigung und die neun häufigsten Bewertungsirrtümer erklärt unser Leitfaden zur Unternehmensbewertung.
Die Werttreiber, die im Verkauf zählen
Der Multiple ist eine Verhandlungsbasis, kein Naturgesetz. Innerhalb der Branchen-Bandbreite entscheiden vier Werttreiber darüber, ob Ihr Unternehmen am unteren oder oberen Ende landet.
Inhaberunabhängigkeit als größter Hebel
Käufer kaufen ein Unternehmen, nicht einen Inhaber. Wenn alle Schlüsselkunden den Geschäftsführer kennen, wenn jede wichtige Entscheidung vom Inhaber getroffen wird, wenn die Vertriebskontakte am Handy des Eigentümers hängen, dann ist das Unternehmen aus Käufersicht ein Risiko. Eine etablierte zweite Führungsebene erhöht den Multiple um 0,5x bis 1,5x. Das ist der mit Abstand größte Einzelhebel und braucht zwei bis drei Jahre Vorlauf.
Wiederkehrende Umsätze
Kunden, die monatlich oder jährlich wiederkehrend zahlen, sind aus Käufersicht Gold wert. Wartungsverträge, Service-Level-Agreements, Lizenzmodelle, Subscription-Strukturen. Der Aufschlag ist erheblich: Bei vollem Subscription-Modell sehen wir Multiple-Aufschläge von 2x bis 4x gegenüber reinem Projektgeschäft. Wer in den 24 Monaten vor Verkauf den Anteil wiederkehrender Umsätze von 20 auf 50 Prozent steigert, hebt den Unternehmenswert oft um 30 bis 50 Prozent.
Kundendiversifikation und Wachstum
Eine Faustregel: Kein Kunde sollte mehr als 30 Prozent des Umsatzes ausmachen, die Top-Fünf zusammen nicht mehr als 60 Prozent. Wer darüber liegt, muss mit Multiple-Abschlägen rechnen, die mit der Konzentration zunehmen. Wachstum mit einer Compound Annual Growth Rate (CAGR) über 10 Prozent rechtfertigt 1,0x bis 2,0x höhere Multiples.
EBITDA-Bereinigungen
Bevor ein Multiple angewendet wird, normalisiert der Käufer das EBITDA. Typische Bereinigungen, die zu Ihrem Vorteil wirken können:
- Inhaber-Gehalt auf Marktniveau anpassen (oft Aufwärtskorrektur, wenn Sie unter Marktniveau zahlen)
- Privatfahrzeuge, private Reisen, private Versicherungen aus dem Aufwand herausrechnen
- Einmalige Effekte (Rechtsstreitkosten, Restrukturierungen, Sondereffekte) bereinigen
- Nicht-betriebsnotwendiges Vermögen separieren (Immobilien, Beteiligungen)
- Familienangehörige auf Lohnliste mit Marktgehältern abgleichen
Eine saubere Bereinigung kann das ausgewiesene EBITDA um 15 bis 30 Prozent erhöhen. Bei einem Multiple von 5x bedeutet das eine Bewertungsverschiebung von einem Drittel oder mehr. Die Bereinigung muss aber dokumentiert und plausibel sein, sonst zerlegt sie der Käufer in der Due Diligence.
Der M&A-Prozess Schritt für Schritt
Ein professioneller Verkaufsprozess dauert sechs bis 18 Monate. Schneller geht es selten ohne Qualitätsverlust, langsamer wirkt er auf Käufer wie ein Schaufenster, das niemand mehr betritt. Die folgende Phasenstruktur ist im Mittelstand etabliert.
Phase 1: Vorbereitung und Bewertung (Monate 1–3)
Sammlung und Aufbereitung aller relevanten Unterlagen, EBITDA-Bereinigung, Vendor Due Diligence (interner Stresstest), Erstellung Information Memorandum und anonymer Teaser, Definition Käuferuniversum, Bewertungsspanne festlegen. Was hier sauber gemacht wird, zahlt sich in jeder späteren Phase aus.
Phase 2: Käufersuche (Monate 3–6)
Anonymer Teaser an eine Long List von 50 bis 150 potenziellen Käufern, NDA-Unterzeichnung, Versand des Information Memorandum, erste Gespräche, Eingang indikativer Angebote (Indications of Interest, IOI). Aus 100 angesprochenen Adressen werden typisch 10 bis 20 ernsthafte Interessenten und drei bis fünf belastbare indikative Angebote.
Definition: Information Memorandum (IM) Das Information Memorandum ist das zentrale Verkaufsdokument: 30 bis 60 Seiten, die das Unternehmen, sein Geschäftsmodell, Märkte, Finanzen und Wachstumsperspektiven systematisch darstellen. Es bildet die Grundlage, auf der Käufer ihr indikatives Angebot erstellen.
Phase 3: LOI, Due Diligence, Datenraum (Monate 6–10)
Auswahl bevorzugter Käufer auf Basis der IOIs, Verhandlung Letter of Intent (LOI), Eröffnung des Datenraums, kommerzielle, finanzielle, rechtliche, steuerliche und IT-Due-Diligence. Diese Phase ist die intensivste für den Verkäufer. Je besser Phase 1 vorbereitet wurde, desto reibungsloser läuft die DD.
Phase 4: SPA-Verhandlung, Earn-Out, W&I (Monate 10–14)
Verhandlung des Share Purchase Agreement (SPA), Klärung Garantie- und Haftungsregime, gegebenenfalls Abschluss einer W&I-Versicherung (üblich ab 10 Millionen Euro Kaufpreis, Prämie 0,8 bis 1,5 Prozent der Versicherungssumme), Definition von Earn-Out-Mechanismen und Verkäuferdarlehen.
Definition: Earn-Out Ein Earn-Out ist ein variabler Kaufpreisbestandteil, der an die zukünftige Geschäftsentwicklung gekoppelt ist. Üblich sind 10 bis 25 Prozent des Gesamtkaufpreises über eine Laufzeit von ein bis vier Jahren, gemessen an EBITDA oder Umsatz. Earn-Outs überbrücken Bewertungsdifferenzen, bergen aber Streitpotenzial in der Berechnung.
Die Kaufpreisstruktur im Mittelstand sieht typisch so aus: 50 bis 70 Prozent Cash bei Closing, 10 bis 25 Prozent Earn-Out, 5 bis 15 Prozent Verkäuferdarlehen. Ein nominaler 7,0x-Multiple kann real auf 4,9x Cash-at-Closing schrumpfen.
Phase 5: Closing (Monate 14–16)
Erfüllung der Vollzugsbedingungen, Kaufpreiszahlung, Übertragung der Anteile, kartellrechtliche Freigaben, Mitarbeiterinformation. Ab hier ist der Verkauf rechtlich vollzogen.
Phase 6: Übergabe und Post-Merger-Integration (Monate 16–18 und länger)
Operative Übergabe, oft verbunden mit einem Berater- oder Geschäftsführungsvertrag des Verkäufers für sechs bis 24 Monate. Kommunikation an Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten. Erfüllung von Earn-Out-Bedingungen, falls vereinbart. Diese Phase entscheidet darüber, ob die im SPA versprochenen Kaufpreisbestandteile auch tatsächlich fließen.
Steuern und Recht, was Sie sieben Jahre vorher wissen sollten
Die Steuerlast bei einem Unternehmensverkauf kann zwischen 1,5 und 50 Prozent liegen. Das ist keine Übertreibung, sondern die Bandbreite zwischen einer optimal strukturierten Holding-Lösung und einem unstrukturierten Direktverkauf bei hohem persönlichen Steuersatz. Welche Stellschrauben Sie haben, hängt entscheidend vom Vorlauf ab.
Asset Deal oder Share Deal
Die strukturelle Grundsatzfrage. Beim Share Deal werden die Geschäftsanteile übertragen, beim Asset Deal die einzelnen Vermögensgegenstände.
| Merkmal | Share Deal | Asset Deal |
|---|---|---|
| Gegenstand | Geschäftsanteile | einzelne Wirtschaftsgüter |
| Übergang Verträge | automatisch | jeweils Zustimmung erforderlich |
| Haftung | Käufer übernimmt Altlasten | gezielt selektierbar |
| Verkäufer-Steuer | über Holding ca. 1,5 % (§ 8b KStG) | voller Veräußerungsgewinn nach § 16 EStG |
| Käufer-Step-Up | nein | ja, Abschreibungspotenzial |
| typisch bei | GmbH-Anteilen mit Holding | Einzelunternehmen, Personengesellschaften |
Käufer bevorzugen oft den Asset Deal wegen der Step-Up-Abschreibungen. Verkäufer mit Holding-Struktur bevorzugen den Share Deal wegen § 8b KStG.
Holding-Strukturen und § 22 UmwStG
Eine Holding-GmbH, die Ihre operative Gesellschaft hält, ist die wirkungsvollste Steuerstruktur für Mittelständler mit Verkaufsperspektive. Verkauft die Holding später die Beteiligung, sind 95 Prozent des Veräußerungsgewinns steuerfrei (§ 8b Absatz 2 KStG, abzüglich 5 Prozent nicht abzugsfähige Betriebsausgaben). Effektive Steuerbelastung: rund 1,5 Prozent.
Der Haken: Nach § 22 UmwStG dürfen Anteile, die zu Buchwerten in eine Holding eingebracht wurden, sieben Jahre nicht verkauft werden, sonst wird rückwirkend ein Einbringungsgewinn besteuert. Die Sperrfrist schmilzt jährlich um ein Siebtel ab. Wer im Jahr 6 verkauft, wird auf ein Siebtel des Einbringungsgewinns rückwirkend besteuert, bei sieben Jahren Wartezeit auf null. Das ist der Hauptgrund, warum die Empfehlung "sieben Jahre vor Verkauf strukturieren" in der Praxis so oft fällt.
Freibetrag und ermäßigter Tarif für Inhaber ab 55
Verkaufen Sie mit 55 Jahren oder älter, greifen zwei steuerliche Privilegien, die einmal im Leben in Anspruch genommen werden können:
- § 16 Absatz 4 EStG Veräußerungsfreibetrag: 45.000 Euro Freibetrag, schmilzt ab einem Veräußerungsgewinn von 136.000 Euro ab und entfällt ab 181.000 Euro vollständig.
- § 34 Absatz 3 EStG ermäßigter Steuersatz: 56 Prozent des durchschnittlichen Steuersatzes (mindestens 14 Prozent) auf Veräußerungsgewinne bis 5 Millionen Euro.
Beide Privilegien gelten nur für Veräußerungen aus Einzelunternehmen oder Personengesellschaften und nur einmal im Leben. Wer eine GmbH über eine Holding hält, kann sie nicht nutzen, profitiert aber von der wesentlich günstigeren § 8b KStG-Regelung.
Erbschaft- und Schenkungsteuer bei familieninterner Übergabe
Für Betriebsvermögen sieht das ErbStG erhebliche Privilegien vor:
- Regelverschonung (§ 13a ErbStG): 85 Prozent des Betriebsvermögens werden steuerfrei gestellt, wenn das Unternehmen fünf Jahre fortgeführt wird und eine Mindestlohnsumme von 400 Prozent eingehalten wird.
- Optionsverschonung: 100 Prozent Steuerbefreiung bei sieben Jahren Behaltensfrist, 700 Prozent Lohnsumme und Verwaltungsvermögen unter 20 Prozent.
- Persönliche Freibeträge alle 10 Jahre (§ 16 ErbStG): 500.000 Euro Ehegatte, 400.000 Euro pro Kind, 200.000 Euro pro Enkel.
Bei Erwerben über 26 Millionen Euro wird die Verschonung schrittweise reduziert (§ 13c ErbStG), ab 90 Millionen Euro entfällt sie vollständig.
Pflichtteil und Nießbrauch
Ein häufig unterschätztes Thema. Wer das Unternehmen an ein Kind überträgt, riskiert Pflichtteilsergänzungsansprüche der übrigen Erben nach § 2325 BGB. Der Anspruch schmilzt mit jedem Jahr nach Schenkung um 10 Prozent ab. Bei Vorbehaltsnießbrauch beginnt die Frist nach Rechtsprechung des BGH allerdings nicht zu laufen, weil der Schenker wirtschaftlich weiter Eigentümer bleibt. Eine 10-Jahres-Strategie mit reiner Schenkung kann Pflichtteilsansprüche neutralisieren, eine Strategie mit Nießbrauch nicht.
Hinweis Steuerrecht ist Einzelfallrecht. Die hier dargestellten Mechanismen sind Stand Mai 2026. Für Ihre konkrete Situation ist eine individuelle Prüfung durch Steuerberater und gegebenenfalls Fachanwälte unerlässlich.
Die häufigsten Fehler und wie Sie sie vermeiden
In der Beratungspraxis sehen wir immer wieder dieselben Muster. Die meisten lassen sich mit Vorlauf vermeiden.
Zu spät begonnen
Der mit Abstand häufigste Fehler. Inhaber starten 12 Monate vor dem geplanten Ausstieg und stellen fest, dass weder Steuerstruktur noch Inhaberunabhängigkeit noch Bewertungsbasis dem Verkauf standhalten. Das Ergebnis ist meist ein Notverkauf zu Konditionen, die zwei Jahre Vorbereitung erspart hätten.
Die "Herzblutrendite"
Aus der DIHK-Praxis: 37 Prozent der Senior-Inhaber haben aus IHK-Sicht überhöhte Preisvorstellungen. Sie kalkulieren retrospektiv, also Investitionen, persönlicher Verzicht, Aufbauleistung. Käufer kalkulieren prospektiv: zukünftige Cashflows, Wachstumspotenzial, Risiken. Diese beiden Perspektiven treffen sich selten. Ein realistischer, marktbasierter Bewertungsanker zu Beginn des Prozesses spart Zeit, Geld und Frust.
Vermischung von Privat- und Betriebsvermögen
Eine der verbreitetsten und hartnäckigsten Strukturschwächen im Mittelstand. Privatfahrzeuge auf der GmbH, private Versicherungen im Betrieb, das Betriebsgrundstück im Privatvermögen mit Mietverhältnis zur GmbH (Betriebsaufspaltung). Käufer-Anwälte zerlegen solche Strukturen in der Due Diligence und werden Bewertungs- oder Strukturzugeständnisse erzwingen. Bereinigung braucht ein bis drei Jahre Vorlauf.
Pensionszusagen an Gesellschafter-Geschäftsführer
Eine Pensionszusage in der Bilanz ist für Käufer ein Albtraum: schwer kalkulierbar, oft unterdotiert, schlecht übertragbar. Lösungsoptionen sind die Auslagerung auf eine Rentner-GmbH oder einen Pensionsfonds, beides braucht fünf bis zehn Jahre Vorlauf und steuerliche Sorgfalt.
Change-of-Control-Klauseln
In Bank-, Schlüsselkunden- oder Lieferantenverträgen verstecken sich häufig Change-of-Control-Klauseln, die bei einem Eigentümerwechsel ein Sonderkündigungsrecht auslösen. Wenn der größte Kunde nach dem Closing kündigen kann, ist das Closing wertlos. Eine vollständige Vertragsdurchsicht zwölf Monate vor Verkauf ist Pflicht.
Welche Berater Sie wann brauchen
Eine professionelle Nachfolge ist Teamarbeit. Vier Beraterprofile spielen typisch zusammen:
- Steuerberater: Vertraut mit Ihrer Historie, zentral für Strukturierung, laufende Beratung, steuerliche Optimierung. Bleibt durchgehend an Bord, oft seit Jahrzehnten.
- M&A-Berater: Führt den Verkaufsprozess, identifiziert Käufer, organisiert Wettbewerb, verhandelt Kaufpreis und Strukturen. Kommt sechs bis 18 Monate vor Closing dazu.
- Fachanwalt für Gesellschafts- und Steuerrecht: Verantwortet die Verträge, insbesondere SPA, Garantien, Earn-Out-Klauseln, Geschäftsführer-Anstellungsverträge. Kommt mit dem M&A-Berater dazu.
- Wirtschaftsprüfer: Bei Vendor Due Diligence oder Bewertungsgutachten nach IDW S 1 relevant.
Was kostet ein M&A-Berater?
Im Segment €1–10 Mio. Enterprise Value haben sich folgende Strukturen etabliert:
- Monatlicher Retainer: 3.000 bis 10.000 Euro, anrechenbar auf die Erfolgsgebühr.
- Erfolgsgebühr (Success Fee): 3 bis 7 Prozent des Transaktionsvolumens, oft gestaffelt (höhere Sätze auf untere Tranchen, niedrigere auf höhere).
- Mindestgebühr: 100.000 bis 150.000 Euro.
Bei einem 5-Millionen-Euro-Deal ergibt sich eine Gesamtgebühr von typisch 200.000 bis 350.000 Euro. Das klingt viel, ist aber regelmäßig ein Bruchteil des durch professionelle Prozessführung erzielbaren Wertaufschlags. Strukturierte Auktionsprozesse heben Kaufpreise im Vergleich zu unbegleiteten Direktverhandlungen um 10 bis 25 Prozent.
Co-Advisory: Steuerberater plus M&A-Berater
Die Zusammenarbeit zwischen langjährigem Steuerberater und spezialisiertem M&A-Berater ist im Mittelstand zum Standard geworden. Der Steuerberater behält die Federführung in der Strukturierung und die Mandantenverbindung. Der M&A-Berater verantwortet Bewertung, Käufersuche und Prozesssteuerung. Honorartechnisch sind Verweisprovisionen zwischen den Beratern in Deutschland nach § 9 StBerG nicht zulässig. Der Wertaustausch erfolgt über echte Mandate und gegenseitige Empfehlung.
Drei anonymisierte Fälle aus der Praxis
Fall 1: Maschinenbauer, Verkauf an schwedischen Strategen
Ausgangslage: Familienunternehmen aus Norddeutschland, 4,8 Millionen Euro Umsatz, EBITDA-Marge 14 Prozent, einer der beiden Söhne im Unternehmen ohne Übernahmeinteresse. Inhaber 63 Jahre alt, Verkaufswunsch innerhalb von zwei Jahren.
Maßnahmen: 18 Monate Vorbereitung, Aufbau einer zweiten Führungsebene durch Hire eines technischen Geschäftsführers, EBITDA-Bereinigung um Inhaber-Kosten und Privatfahrzeuge mit dokumentiertem Marktgehalt-Vergleich, Vendor Due Diligence durch Wirtschaftsprüfer. Strukturierter Auktionsprozess mit 87 angesprochenen Käufern, 12 NDAs, 6 indikativen Angeboten, 3 Final-Round-Bietern.
Ergebnis: Verkauf an einen schwedischen Strategen bei einem EBITDA-Multiple von 6,4x, davon 65 Prozent Cash bei Closing, 20 Prozent Earn-Out über zwei Jahre, 15 Prozent Verkäuferdarlehen. Beratervertrag des Inhabers für 18 Monate.
Fall 2: IT-Dienstleister, Verkauf an Buy-and-Build-Plattform
Ausgangslage: IT-Systemhaus, 3,2 Millionen Euro Umsatz, EBITDA-Marge 17 Prozent, 75 Prozent wiederkehrende Wartungsumsätze. Inhaber 58 Jahre alt, kein Familieninteresse, zweite Führungsebene seit drei Jahren etabliert.
Maßnahmen: Klassischer M&A-Prozess mit Fokus auf Buy-and-Build-Plattformen im IT-Services-Sektor. Argumentation über Recurring Revenue, etablierte zweite Führungsebene, geografische Add-on-Logik für die Plattform.
Ergebnis: Verkauf an PE-finanzierte IT-Plattform bei einem EBITDA-Multiple von 7,5x, 70 Prozent Cash, 15 Prozent Rollover-Beteiligung an der Plattform (für späteren Plattform-Exit zu höherem Multiple), 15 Prozent Earn-Out. Inhaber bleibt zwei Jahre operativ.
Fall 3: Familieninterne Lösung mit Stufenmodell
Ausgangslage: Großhandelsunternehmen, 7 Millionen Euro Umsatz, eine Tochter im Unternehmen mit Übernahmeinteresse, ein zweites Kind ohne Beteiligung. Inhaber 67 Jahre alt.
Maßnahmen: Holding-Strukturierung 8 Jahre vor geplanter Übergabe, schrittweise Schenkung von 30 Prozent Anteilen an die Tochter unter Nutzung des 400.000-Euro-Freibetrags, später weitere 30 Prozent gegen Versorgungsleistungen. Pflichtteilsverzicht des zweiten Kindes gegen Ausgleichszahlung aus Privatvermögen. Beratervertrag des Inhabers für drei Jahre nach Vollübergabe.
Ergebnis: Steuerneutrale Übergabe von 90 Prozent der Anteile, Inhaber behält 10 Prozent als Übergangsbeteiligung, geregelte Pflichtteilssituation, Kontinuität für 42 Mitarbeiter.
Häufige Fragen zur Unternehmensnachfolge
Wann sollte ich mit der Nachfolgeplanung beginnen?
Die DIHK empfiehlt mindestens drei bis fünf Jahre Vorlauf. In der M&A-Praxis hat sich ein Korridor von fünf bis sieben Jahren etabliert, weil die wichtigste steuerliche Sperrfrist (§ 22 UmwStG) sieben Jahre beträgt. Wer mit drei Jahren startet, kann die Übergabe operativ professionell gestalten. Wer mit sieben Jahren startet, kann zusätzlich die Steuerlast erheblich senken.
Wie viel ist mein Unternehmen wert?
Im deutschen Mittelstand werden EBITDA-Multiples zwischen 3,0x und 7,7x gezahlt, je nach Branche und Größe. Software- und Healthcare-Unternehmen erzielen die höchsten Multiples, Konsumgüter und Automotive die niedrigsten. Eine erste Indikation erhalten Sie in unserem Unternehmenswertrechner. Eine belastbare Bewertung erfordert eine professionelle Aufbereitung Ihrer Zahlen, EBITDA-Bereinigungen und einen Branchenvergleich.
Welche Steuern fallen beim Unternehmensverkauf an?
Die Bandbreite reicht von etwa 1,5 Prozent (Holding-Struktur mit § 8b KStG) bis zu rund 50 Prozent (unstrukturierter Direktverkauf bei hohem persönlichen Steuersatz). Inhaber ab 55 Jahren können einmalig den Freibetrag von 45.000 Euro nach § 16 Absatz 4 EStG und den ermäßigten Tarif nach § 34 EStG nutzen. Die optimale Struktur hängt von Rechtsform, Vorlaufzeit und persönlicher Lebensplanung ab.
Wie finde ich einen Nachfolger, wenn die Familie nicht übernehmen will?
In der Praxis kommen drei Wege in Betracht: Übernahme durch das eigene Management (MBO), Verkauf an strategische Käufer oder Verkauf an Finanzinvestoren wie Private Equity, Family Offices oder Search Funds. Plattformen wie nexxt-change.org listen Übernahmeinteressierte, sind aber für strukturierte Sell-Side-Prozesse oft nicht ausreichend. Ein systematischer M&A-Prozess identifiziert in der Regel 50 bis 150 potenzielle Käufer, von denen drei bis fünf belastbare Angebote abgeben.
Wie lange dauert ein Unternehmensverkauf?
Ein professioneller Verkaufsprozess dauert sechs bis 18 Monate vom Mandatsbeginn bis zum Closing. Die Vorbereitung allein nimmt zwei bis drei Monate in Anspruch, die Käufersuche weitere drei bis vier Monate, Due Diligence und Verhandlung etwa vier bis sechs Monate, Closing und Übergabe weitere zwei bis vier Monate. Schneller geht es nur in Sondersituationen, langsamer wirkt es auf Käufer abschreckend.
Was kostet ein M&A-Berater?
Im Segment unter 10 Millionen Euro Enterprise Value sind monatliche Retainer von 3.000 bis 10.000 Euro plus eine Erfolgsgebühr von 3 bis 7 Prozent üblich, mit einer Mindestgebühr von 100.000 bis 150.000 Euro. Bei einem 5-Millionen-Euro-Deal liegt die Gesamtvergütung typisch zwischen 200.000 und 350.000 Euro. Strukturierte Prozesse heben Kaufpreise gegenüber unbegleiteten Verhandlungen regelmäßig um 10 bis 25 Prozent. Wenn Sie Ihre Situation strukturiert besprechen möchten, vereinbaren Sie ein kostenfreies Erstgespräch. 60 Minuten, vertraulich, ohne Folgeverpflichtung.
Soll ich an Private Equity oder an einen Strategen verkaufen?
Es gibt keine universell richtige Antwort. Strategen zahlen oft die höchsten Multiples wegen Synergien, verändern aber das Unternehmen nach der Übernahme erheblich (Standortverlagerung, Markenwechsel, Konsolidierung). Private Equity zahlt marktgerechte Multiples, lässt das Unternehmen oft eigenständig und plant einen Weiterverkauf in 3 bis 7 Jahren. Family Offices sind langfristiger orientiert und für Inhaber attraktiv, denen Kontinuität wichtiger ist als der maximale Erlös. Die Wahl hängt von Ihren Zielen für das Unternehmen ab.
Was ist ein Earn-Out und ist er sinnvoll?
Ein Earn-Out ist ein variabler Kaufpreisbestandteil, der an die zukünftige Geschäftsentwicklung gekoppelt ist. Üblich sind 10 bis 25 Prozent des Kaufpreises über 1 bis 4 Jahre. Earn-Outs überbrücken Bewertungsdifferenzen zwischen Verkäufer- und Käufersicht. Sie bergen aber Streitpotenzial, weil die zugrundeliegenden Kennzahlen vom Käufer ab Closing kontrolliert werden. Ein gut verhandelter Earn-Out hat klare, manipulationssichere Berechnungsgrundlagen und Schutzklauseln gegen wertmindernde Eingriffe des Käufers.
Wie bereite ich mein Unternehmen auf den Verkauf vor?
Drei Hebel haben den größten Effekt: Aufbau einer zweiten Führungsebene zur Reduktion der Inhaberabhängigkeit, Steigerung des Anteils wiederkehrender Umsätze, Diversifikation des Kundenstamms (kein Kunde über 30 Prozent Umsatz). Hinzu kommen die Bereinigung von Privat- und Betriebsvermögen, die Auslagerung von Pensionszusagen und die Holding-Strukturierung. Für volle Wirkung braucht es zwei bis drei Jahre, idealerweise länger.
Was passiert mit meinen Mitarbeitern nach dem Verkauf?
Im Share Deal werden Mitarbeiter nach § 613a BGB automatisch geschützt: Arbeitsverhältnisse gehen unverändert auf den Käufer über, betriebsbedingte Kündigungen wegen des Eigentümerwechsels sind ausgeschlossen. Im Asset Deal gilt § 613a ebenfalls, wenn ein Betrieb oder Betriebsteil als wirtschaftliche Einheit übergeht. In der Praxis werden Mitarbeiterthemen in den Garantien des SPA geregelt. Bei strukturierten Auktionen können Sie Käufer auch nach ihrem Umgang mit der Belegschaft auswählen, nicht nur nach dem höchsten Gebot.
Wie behalte ich die Kontrolle in der Übergangsphase?
Üblich sind Beratungs- oder Geschäftsführungsverträge des Verkäufers für 6 bis 24 Monate nach Closing. Inhalt: definierte Übergabeaufgaben (Kundenbeziehungen, Schlüsselverträge, Know-how-Transfer), Vergütung und Beendigungsregeln. Wer 10 bis 25 Prozent als Rollover-Beteiligung hält, bleibt auch wirtschaftlich am Erfolg beteiligt und hat zusätzlich Mitspracherechte über Gesellschafterbeschlüsse.
Was sind die häufigsten Gründe für gescheiterte Nachfolgen?
Aus dem KfW-Mittelstandspanel 2025 sehen 69 Prozent der Inhaber die Nachfolgersuche als größte Hürde. Es folgen rechtliche und steuerliche Komplexität (45 Prozent), Bürokratie (42 Prozent) und die Einigung auf den Kaufpreis (30 Prozent). Hinzu kommen Strukturmängel im Unternehmen selbst: zu hohe Inhaberabhängigkeit, vermischtes Privat- und Betriebsvermögen, ungeklärte Pensionszusagen, fehlende EBITDA-Bereinigung. Fast alle dieser Probleme sind mit drei bis fünf Jahren Vorlauf vermeidbar.
Ihr nächster Schritt
Sie haben jetzt einen Überblick darüber, was eine strukturierte Nachfolge ausmacht. Welche Optionen Sie haben, wie viel Vorlauf realistisch ist, was Ihr Unternehmen wert sein könnte und wo die häufigsten Stolpersteine liegen. Der nächste Schritt hängt davon ab, wo Sie gerade stehen.
Wenn Sie eine erste Indikation für Ihren Unternehmenswert wollen, nutzen Sie unseren Unternehmenswertrechner. Drei Minuten, ohne Registrierung. Sie erhalten eine Bandbreite auf Basis aktueller DUB-Branchen-Multiples Q1/2026.
Wenn Sie Ihre Situation strukturiert besprechen möchten, vereinbaren Sie ein kostenfreies Erstgespräch. 60 Minuten, vertraulich, ohne Folgeverpflichtung. Sie entscheiden danach, ob und wie wir weitermachen.
Eine Nachfolge ist eine Entscheidung mit langer Wirkung. Sie verdient die Zeit, die ihr zusteht.
Dieser Artikel bietet einen Überblick und ersetzt keine steuer- oder rechtsberaterische Einzelfallprüfung. Stand: Mai 2026. Datenquellen: KfW Research Fokus Volkswirtschaft Nr. 526 (Januar 2026), DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2025, IfM Bonn Daten und Fakten Nr. 37/2025, DUB KMU Multiples Q1/2026, gesetze-im-internet.de.
Über den Autor: Tobias Sutantio ist Gründer und Geschäftsführer von NORDVISORY. Mit langjähriger Erfahrung in M&A und Corporate Finance berät er Unternehmer und Familienunternehmen bei Unternehmensverkäufen, Akquisitionen und Nachfolge im DACH-Raum. Tobias begleitet seine Mandanten persönlich durch jeden Schritt der Transaktion.
